本文来自微信公众号 “不想延期”，作者：不想延期，纷传经授权发布。

作为一名产品经理，日常当中需要和各部门需求不断拉扯，而当你输出一份成果，却获得不了领导的肯定时，不禁令我们困惑我们应当将工作重心放在何处？是把产品做到极致？还是偏重管理？作者就该问题展开分析，一起来看看。

最近两年我也一直存在这样的困惑，身为产品经理，工作重心是应该侧重于产品，还是侧重于管理？

可能很多朋友第一反应，或者内在倾向都会偏向于产品，但实际工作中却更多在参与所谓“管理”的工作。

比如任务跟进，需求沟通，相互扯皮，客户维系，协助测试、心理按摩等等似乎和产品本质没多少关联度的工作中，让自己疲惫不已。

经常是“哪里需要补哪里”。

更难的是，领导反而对我们的成果产出始终不满意，总觉得你这一个星期就产出了这么一个文档？就做了这样一版原型？

这里面的细节、逻辑都没有深入思考呀！我们跟竞品到底差在哪？更有甚者会说：怎么竞品都做出来了，你抄都抄不对？

这些问题在具体解决之前，我认为需要先讨论一个前提条件，那就是作为产品经理，我们的工作重点到底应该是什么？

让我们先来看下面两个例子。

1.张三的故事

张三是一位有着四年工作经验的产品经理，在主导一款公司新产品的设计与推广。

日常的工作包含了上文中提到的和研发团队协作、和测试团队协作，同时还会和运营团队协作、和市场团队协作。

每天要跟进研发团队的版本进度，经常处理技术同学在开发时遇到的细节性业务问题；而且当遇到工作量较大的迭代版本时，为了能够按时发版，还需要和技术团队协商“简化需求”。

每天要和测试团队沟通现阶段的业务问题，新版本的业务规则，以及旧版本的遗留缺陷优先级怎么排期，在遇到新的业务缺陷时，也要会同研发团队一起讨论，商讨一个适合于现状的“权宜方案”。

每天要和运营团队确认现阶段产品的运营数据，用户反馈及生产环境待优化问题的优先级，同时要吸收运营团队在下一个活动周期要增加的功能，会同研发团队一起讨论这个活动到底能不能加塞做出来。

还会经常接到市场团队的不定时电话或会议邀请，反馈有哪些新客户想要增加一个功能，这个功能对客户来讲多么重要，如果不做可能会终止合作，或者无法达成新合同的签订。

或者有客户希望我们演示系统，有客户希望我们提供一些新版本的功能规划方案等等。

张三和他们产品团队的战友一起，被这些“被动”的事件要求着，推动着。每天的工作任务似乎都已经被填的满满当当，但是想起领导安排的任务，还是要拿出碎片化的时间。

或者牺牲自己休息时间进行竞品分析，思考产品的核心价值，分析产品的目标用户，针对不同功能、不同客户、不同市场的反馈商讨每个迭代版本的排期和交付节点。

等到月末或者季度末，大家在总结工作成果时，作为最后汇报的张三懵了。

好像什么都做了，但好像又什么都没做。因为这段时间他们所有的工作，在其他团队汇报时都提到了。

那我作为产品团队，又有什么其他的产出呢？我汇报点什么信息，才能向领导体现我的价值呢？

张三很懊恼，又很无奈。

他想深耕产品的设计、产品的体验，想做用户分层调研，想做深入的竞品分析和市场调研。

但这些都需要专心的、长期的、安静的思考，而他每天很难有这样的时间和环境。

2. 李四的故事

李四也是拥有四年经验的产品经理，新入职了一家公司。每天有相对稳定的时间进行用户调研、功能设计、体验设计、竞品分析等。

并不是说这家公司没有其他团队，而是其他团队在遇到问题时都已被“内部消化”。

但是等到转正前的考核时，他懵了。

研发团队吐槽说，新来的产品啥也不懂，写的需求方案可行性很低，我们系统这个功能原来不是这样做的，现在要这样改相当于要底层重构（这个词，你熟悉吗？）而且给的体验优化方案完全没必要啊。

功能都还没做好呢，优化这个弹框的大小有什么用？研发这边根本没时间没精力做这些边边角角的优化。

测试团队吐槽说，这个版本还有那么多bug，很多都是产品规则没列清楚，我们总是在测试的时候遇到各种各样的问题需要变需求，需求一变又要重新改重新测，每次测试周期搞的比开发周期还长。

市场团队吐槽说，竞争对手上个月就已经把新功能上线了，我们的新功能研发怎么还没有开始做？产品经理为什么不跟进？

李四的领导最终没有通过李四的试用期考核，因为他在工作时，没有充分的发挥“主观能动性”，没有协同其他团队对方案的可行性、必要性讨论清楚，没有对其他团队提供良好的支撑，没有把产品真正“管理”起来。

以上两个故事虽然有些极端，但都是我们日常工作中经常遇到的问题和困惑。那我们应该如何破局呢？

01

和领导深入沟通，并做好“向上管理”

虽然每个公司、每个团队针对产品岗位的定位不同，工作职责也不同，但是在工作进程中，一定要及时和领导，或者多级领导进行主动沟通。

沟通自己对岗位的认知，对团队现状的认识，对工作内容的设想，对团队协作中边界的划分等等。

沟通是次要的，最重要的是清晰的了解到领导的意思。

他是希望我们专注？还是希望我们全能？他是希望我们主动承担更多的责任，还是把产品的核心内容做到极致？

当我们清晰了解领导意愿之后，才能知道应该怎么做，或者要不要这样做。这种双向的意见交换、思维探讨更是我们需要加强的。

当然有些领导风格多变，可能今天想让你专注，下次开会又想让你全能，甚至于不想做选择题，想让你两者都具备。

这时我们依然要主动求沟通，并保持心态的稳定。即便在沟通之后发现和自己的意愿、规划不符，最终选择离开，这也不失为“及时止损”的主动选择。

所以沟通是一切的前提，否则只能剩下自己在进行无尽的“精神内耗”。

同时要定期主动向领导“汇报工作”。不要觉得日报、周报都是虚的，领导不认真看。

看不看是他的事，写不写是你的事，而且汇报并不代表拘泥于这种形式，聊天也是汇报，在确认某个问题时顺便说点别的也是汇报。

总之和上述的沟通是一个目的，及时了解领导，同时让领导及时了解你。

02

想清楚自己的核心竞争力

除了和领导沟通并明确职责，我们还要对自己充分了解，知道自己现在善于做什么，并且知道自己未来需要更善于做什么。

同时要想明白自己想要做什么，职业规划上想要做什么？

这两句的区别在于，自己擅长的不一定是长期职业发展需要的，自己想做的也不一定是最应该做的。

所以这里虽然读着拗口，但确实是需要我们深入思考的事情。

可能你志在当管理者，但公司的现状无法为你提供晋升空间，或者公司的现状需要你先深耕产品设计。

可能你志在做产品设计专家，但公司现在需要你承担更多的管理职责。这些都是很实际的矛盾点。

想清楚自己的核心竞争力和关键奋斗目标，再来权衡是接受矛盾点，还是解决矛盾点。

而且这里还要注意，以我个人见解，现在的社会真正对全能产品经理的要求并不多见，或者说可能这些情况更多出现在一些中小企业、创业型公司。

出于成本的考量，出于对产品质量的弱要求，如果我们能够做到全能会更有优势。

但是对于中大型企业、头部企业或者在产品层面有更高追求的企业，可能更需要产品团队深入、专注，能够深耕业务，深入用户，针对不同类型、不同细分领域的不同场景进行研究。

都说产品经理是最像团队CEO的岗位，但是我想说：公司有几个CEO，又有几个产品经理呢？

即便我们成为了全能型战士，也不要因此而丢失自己的核心必杀技。

03

每个人都是独一无二的

别人的经验，并不一定适用于你；大厂的经验，并不一定适用于你。

所处工作环境不同，大家的目标和习惯不同，企业的文化和发展路径也不尽相同，所以我们也不能照搬其他人的成功经验。

有些方法论我们没听说过，很大概率是因为我们还不需要。当我们需要时，自然而然会想到这些方式，或者了解这些方式。

所以，要解决自己的困惑，最终仍然需要自己分析明白，和实践不断碰撞、持续总结，把自己当做一款产品来迭代。

04

接纳现状，接纳问题

任何一个矛盾点的解决，都需要先接纳这个问题，才能更理智、平和的分析问题并找到对应的解决方案。需求变更如此、需求蔓延如此、个人发展也是如此

先要接纳产品作为软技能无法像开发、市场、测试等团队那样分工明确、职责明确、边界明确的现状，才能更客观的和领导沟通，更客观的分析、接受领导的意愿和想法，最终才能在实际工作中找到和团队的契合点。

同时接纳不同公司、不同领导风格、不同业务对产品职能要求的不同，选择自己感兴趣的，认可的，坚持下去。

05

不要为了逃避而管理

有些伙伴会为了逃避产品的专注，逃避业务上的瓶颈而让自己“陷入管理”的忙碌之中。

因为对于一个中高级的产品来说，职业发展上的瓶颈已然到来，突破瓶颈是一个很痛苦的过程。

然而选择“管理类忙碌”可以让自己从心理上放轻松，会自我安慰自己：我现在挺忙的，没有时间、没办法专注于突破。

但这种心态恰恰是最危险的。

06

写在最后

任何一个岗位、任何一份工作都会遇到类似的问题，我们无法让所有人都满意，也无法让所有人都体会到自身的价值。

况且有些问题并不是自己所想的那么简单，还会牵扯很多战略问题、效益问题、领导风格问题、甚至于处于对赌阶段。

但我们能做的是抓住眼前能抓住的，把握自己可以把握的，尝试自己愿意尝试的。

而不是把问题全部推卸给团队、公司、领导、市场环境，做一个年轻的“躺平青年”、“吐槽青年”。

前几天在公众号“人民日报评论”上看到了一篇标题，正可以作为共勉的结尾送给有缘看到这里的你：

怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成。

加油，每一个深陷职场矛盾的产品人。